Адаптация персонала российский опыт построения комплексной системы

Когда назначается испытательный срок — Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Подробнее.

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта «ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ» (разделы: «О системе» и «Скачать») .

Цели адаптации

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

  • достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
  • уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

2. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.

3. Сокращение уровня текучести кадров:

  • снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
  • снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

  • владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;
  • снижение уровня неопределенности и беспокойства;
  • повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
  • освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
  • выстраивание схем взаимодействия с коллегами;
  • получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

  • создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
  • выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
  • возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;
  • развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
  • обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;
  • повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

Основные задачи адаптации персонала

Со стороны организации требуется:

  • обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
  • создать благоприятный психологический климат в коллективе;
  • обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации (наставники, тренеры и т.д.);

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Задачами подразделения или специалиста отвечающего за организацию процессов адаптации, являются:

  • организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
  • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
  • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
  • специальные курсы подготовки наставников;
  • использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
  • выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
  • подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
  • управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
  • периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;
  • участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.
  • эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.
  • Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.

Характеристики системы адаптации в зависимости от стадии развития компании

Рис. 1.1. Стадии развития компании

Стадия I — формирование. На данном этапе адаптация носит неформальный характер, прежде всего по причине небольшого количества новых сотрудников. Работники находятся друг у друга на виду, взаимодействуют друг с другом, обмениваясь необходимой информацией.

Стадия II — интенсивный рост. В период бурного роста компании сотрудников становится больше, а значит, появляется необходимость в стандартизации адаптационных процедур. Невнимание к вопросам адаптации может привести к ряду проблем, например, к появлению субкультур. Приход большого количества новых людей со своими ценностями и нормами поведения в некоторых случаях грозит нанести компании большой вред, в связи с тем что свойственная ей индивидуальность будет утеряна. Кроме того, есть риск столкнуться с потерей информации. Важно накапливать и использовать информацию и знания, которые являются интеллектуальным капиталом организации и могут быть потеряны при неэффективном управлении ими, скажем, в тех случаях, когда отсутствует система трансляции и передачи информации новым сотрудникам уже работающими в полном объеме.

Стадия III — стабилизация. На этапе стабильной работы компании функционирует единая система, включающая ранее разрозненные инструменты адаптации. Важно, чтобы система адаптации охватывала все категории персонала. Периодически силами службы персонала проводится оценка эффективности как отдельных инструментов, так и всей системы в целом.

Стадия IV — спад. Система адаптации перестает обновляться и отвечать потребностям бизнеса. Постепенно ее эффективность снижается.

Следует еще отметить, что адаптация персонала это процесс «вливания» новых человеческих ресурсов в бизнес процессы компании и очевидно, что вне зависимости от целей привлечения новых сотрудников, сам факт появления новых людей оказывает влияние на корпоративную культуру компании. На разных этапах развития компаний влияние новых сотрудников (из числа управленцев среднего звена и обычных работников) различно. В период формирования и интенсивного роста новые сотрудники оказывают огромное влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом, в отличие от периодов — когда компании находятся на этапе стабилизации или стагнации, там уже главной задачей становится сохранить достигнутые результаты, в том числе и сформированную корпоративную культуру.

В зависимости от этапов, на которых находятся компании в своем развитии, будут отличаться и подходы к привлечению новых сотрудников, что скажется на формировании процессов адаптации. К примеру — не следует набирать и пытаться адаптировать креативных и настроенных на высокую самореализацию сотрудников в компаниях находящиеся на этапе стагнации, большинство из таких людей не смогут реализовать свой потенциал и рано или поздно уволятся, не реализовав свой потенциал

Виды адаптации

  • организационный — или введение в компанию;
  • социально-психологический — или введение в коллектив;
  • профессиональный или введение в профессию;
  • психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

  • каковы стратегические цели и приоритеты компании?
  • какова ее структура?
  • как осуществляется управление?
  • кто принимает решения?
  • что можно делать и чего нельзя?
  • как оформить командировку?
  • где находится IТ-отдел?
  • как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

  1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.
  2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

  • При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.
  • Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
  • В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.
  • Когда предусмотрены длительные командировки — для ряда сотрудников это может стать дополнительным Стрессом.
  • Проектная работа — в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.
  • Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов. Надо изначально понимать, что такой формат работы будет для многих непривычным

Категории сотрудников

  • рядовые сотрудники, рабочий персонал;
  • специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);
  • молодые специалисты;
  • руководители среднего звена;
  • руководители высшего звена;
  • сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разную приоритетность.

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной, и в случае малейших изменений в организации «голосует ногами», т. е. увольняется. В условиях жесткой конкуренции на рынке труда высокая текучесть кадров на уровне рядового персонала может представлять определенную угрозу бизнесу.

Для того чтобы избежать этого, на этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, предоставлять Комплект новичка, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Поэтому важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект — профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам — задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна. Рекрутерам компаний, в которых условия труда подходят не всем людям — например, где существуют смены продолжительностью 10-12 часов на ногах у конвейера, или сидя у швейной машины, — следует уделять максимум внимания этому вопросу на этапе собеседования или же изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании. Применяемые инструменты адаптации очень разнообразны, и большинство из них мы рассмотрим в одной из следующих глав.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации и делает упор на развитие компетенций сотрудников за счет внутренних ресурсов, тем самым увеличивая аудиторию своих потенциальных работников, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

В ситуациях, когда на рынке каждый день происходят слияния, поглощения или присоединения одной компании к другой, службе персонала обязательно надо уделять внимание интеграции сотрудников обеих компаний, которая заключается в адаптации персонала к новой организационной среде и корпоративной культуре. Всегда труднее приходится сотрудникам тех компаний, которые поглощают или присоединяют, поэтому службам персонала обеих компаний нужно быть очень бдительными, ведь при отсутствии стабильности и понимания своего будущего в компании ваши лучшие сотрудники могут стать добычей рекрутеров ваших конкурентов.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций. При этом на рынок их приходит все меньше по причине демографического провала, с отголосками которого придется работать менеджерам по персоналу нескольких поколений. Уже сегодня на одного человека до 18 лет приходится пятеро пожилых.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Директора по персоналу считают, что по уровню знаний выпускники вузов и техникумов последних лет, принятые на работу, уступают тем, кто уже работает. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов, которые направлены на преодоление существующего разрыва между требуемым и текущим уровнями развития профессиональных компетенций у молодых специалистов.

В найме молодых сотрудников есть неоспоримое преимущество: если адаптация проведена эффективно, то они становятся лояльны компании с первого дня своей работы в ней. При этом важно учитывать и явный недостаток: отдача от молодых специалистов не всегда становится очевидна за короткое время, и нет никаких гарантий, что вчерашний студент станет профессионалом.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом — опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Важно избегать ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают молодого специалиста как «помощника», которому можно передать всю черновую работу.

На крупных региональных производственных предприятиях разнообразны методы привлечения и удержания молодых сотрудников: чтобы заполучить работников, руководители держатся даже за военнослужащих, проходивших во время учебы практику на заводе. После армии возвращаются лишь некоторые, но и для этого служба персонала делает немало: пока человек служит, сотрудники кадровой службы всячески поддерживают новобранца — пишут ему письма, посылают к Новому году посылки, отправляют корпоративные газеты и журналы, чтобы потенциальный сотрудник уже сегодня был в курсе происходящих на предприятии событий.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Это важно в связи с тем, что в коллективе может существовать положительный образ предыдущего руководителя, а кроме того, в подразделении могут быть тайные претенденты на этот пост.

В некоторых компаниях службой персонала организуются специальные встречи, в ходе которых руководитель рассказывает о себе и отвечает на вопросы сотрудников, причем такие встречи могут проходить до принятия кандидатом окончательного решения о выходе на работу в данную организацию.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора — большая редкость. Консультанты хедхантинговых компаний часто удивляются тому, что собственники готовы тратить месяцы на поиски нового гендиректора, оплачивать услуги консультантов по подбору, но стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Процесс адаптации руководителя происходит гораздо проще в хорошо структурированной организации, где тщательно отработаны бизнес-процессы. Но и в таких компаниях может возникать противоречие: с одной стороны, от нового человека ждут соблюдения принятых правил, с другой — требуют новых идей.

Важно помнить, что если у вновь назначенного менеджера среднего звена всегда найдется, к кому прийти за советом в непростой ситуации, то топ-менеджеру такого советчика найти просто негде. Владельцы в оперативное управление не вмешиваются, советы директоров собираются раз в квартал.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот. Важно, чтобы чувства тревоги и опасения, которые могут испытывать сотрудники организации при смене лидера, сменились на чувства доверия и уважения. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом директоре может привести к увольнениям сотрудников по собственному желанию.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае — изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Лишь 30% топ-менеджеров довольны процессом адаптации на новом рабочем месте. К такому выводу пришли специалисты международной компании Кот/ Ferry International. В онлайновом опросе приняли участие топ-менеджеры из 80 стран мира, зарегистрированные на сайте ekornferry.com. Большинство топ-менеджеров отметили, что достигают максимума своей эффективности лишь через три-пять лет после перехода в новую компанию, 33% хватает года-двух, 8% назвали срок пять-десять лет.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Таким образом, сам фактор работы в удаленном офисе сотрудников всех перечисленных выше категорий (рядовых сотрудников, молодых специалистов, руководителей и т. д.) влияет на алгоритм их адаптации.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

Распределение акцента на видах адаптации для различных категорий приведено в таблице 1.

Для использования в таблице пронумеруем существующие виды аспектов адаптации:

  1. организационный;
  2. социально-психологический;
  3. профессиональный;
  4. психофизиологический.

Используя данную выше нумерацию аспектов, укажем важность каждого из них для разных категорий сотрудников (степень важности уменьшается слева направо).

Источник: adaptation360.ru

Related posts