На формирование корпоративной культуры влияют факторы:
1) Внешней адаптации;
2) Внутренней интеграции.
К факторам внешней адаптации относятся следующие:
1) Миссия и стратегия);
2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);
3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);
4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);
5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).
Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:
1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;
3) Власть и статус;
4) Личностные отношения (формальные и неформальные);
5) Награждения и наказания (определение базовых);
6) Идеология и религия;
На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура
Основные методы формирования корпоративной культуры
Условия создание эффективной корпоративной культуры:
1) существует четкое видение направления движения организации;
2) приверженность высшего руководства новым ценностям;
3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;
4) поддержание перемен всеми системами в организации;
5) создается команда единомышленников. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kku.php
Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:
И=(Т*V*1Ш)>C.И., где
T — уровень тревоги
V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности
1Ш — представление о первом шаге
C.И. — сопротивление изменениям http://treningoff.ru/text/119/28/
Для того, чтобы создать определенную корпоратиыную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать — Информировать — Стимулировать — Управлять». Жалило, Б.Г. «Операция на душе» — изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007 №1 с.55
Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :
1) определение миссии организации, базовых ценностей;
2) формулирование стандартов поведения членов организации;
3) формирование традиций организации;
4) разработка символики. http://treningoff.ru/text/121/28
При этом используются следующие базовые методы:
1) Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;
2) Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;
3) Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;
4) Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. http://treningoff.ru/text/118/28/
Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной культуры следует отметить следующие:
1) Декларируемые менеджментом лозунги;
2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
3) Внешние символы.
4) Истории, легенды, мифы и обряды.
5) Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
4) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php
6) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Н.Я. Сацков. — М.: «Сталкер», 1998, с.89
Слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами — корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме. http://treningoff.ru/text/116/28
Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения. Скарбро, Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс// Менеджмент дайджест, 2004 №5, с. 2
7) Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил — декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных ситуаций. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_792/
В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся организации. Американский исследователь П. Сенге выделяет следующие дисциплины, необходимые для создания самообучающейся организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели (что может и не может быть сделано в различных ситуациях), движение к общему видению, групповое обучение. Денисова, А.В., Дудяшева В.П., Нестерова Н.А. Сами должны создавать свое будущее// Управление персоналом, 2006 №20, с. 39
Б. Брейем выделяет следующие признаки самообучающейся организации:
1. Обучение — постоянный процесс;
2. Сотрудничество — фундамент отношений;
3. Обучение работников совершенствует организацию в целом;
4. Обучающаяся структура обладает свойством воссоздаваться;
5. Организация развивается благодаря собственному опыту;
6. Мотивация к обучению свойственна каждому работнику. Полякова Ю. Управление знаниями как фактр развития интеллектуального капитала организации// человек и труд, 2006 №8, с. 52
8) Применение методов мотивации, включающих экономические (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую работу, увольнение) и психологические (одобрении, похвала). http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php
Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:
_ «Трудоголики» — работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятелность;
_ «Экономически активные работники» — сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;
_ «Экономически пассивный» — работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеалогических соображений. Раегирует только на моральное стимулирование;
_ «Люмпенизированный работник» — обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию. Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова // Эко, №6 2007 с. 91-95
8) Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством педагогических (беседы с конфликтующими сторонами) или административных методов (применяются в случае неэффективности педагогических методов). Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. — М.: «Корпоративные стратегии», 2004, с.95
Возникновение конфликтов возможно вследствие появления организационно-производственных стрессов — напряженного состояния работника, выражающегося в совокупности психофизиологических реакций, возникающих под воздействием экстремальных факторов организационно-производственной жизнедеятельности. Семенов, Ю.Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно-производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом, №6 с. 92
Одним из способов преодоления конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 Трудового кодекса РФ. Костян, И. Рассмотрение коллективных трудовых споров// Человек и труд 2006, №2 с.72
Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь — предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное — чтобы они не были оторваны от задач компании. http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html
Таким образом, понятие «человеческий капитал» гораздо шире, чем фактор производства. Каждый человек в процессе трудовой деятельности нуждается в особой окружающей среде организации, взаимоотношения с которой зависят как от характеристик самого человека, так и от характеристик организационного окружения. В этой связи организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура — система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.
Корпоративная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.
Корпоративные культуры различных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), «силе» (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.
За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).
Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования корпоративной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации.
Важную роль играет метод мотивации как средства обеспечения заинтересованности каждого сотрудника в эффективности собственной трудовой деятельности и успешной работы предприятия за счет применения административных (санкции, административные поощрения и наказания), экономических (зарплата, премии, надбавки) и психологических (похвала, одобрение, признание) средств мотивации.
Постоянные острые конфликты — важный показатель неэффективности корпоративной культуры. В таких ситуациях у многих работников возникает состояние фрустрации, вливающееся в агрессию, фиксацию или депрессию. Наличие конфликтов, предпосылками которых являются недостаток информации и разность восприятия, в небольшом количестве и масштабе — частое явление для предприятий. Корпоративная культура устанавливает методы их разрешения, которые можно свести к двум: педагогическому (посредством мягкого воспитательного воздействия со стороны руководителя, сопровождающееся выслушиванием всех сторон и подробным разбором причин) и административному (перевод на другую должность, увольнение).
Источник: studbooks.net
