Победителей не судят, или Учение Стива Джобса всесильно, потому что оно верно

Александр Шнайдер

14 уроков лидерства от Стива Джобса в изложении его официального биографа Уолтера Айзексона, и почему в этих уроках нет никакого практического смысла.

Я не причисляю себя к поклонникам компании Apple. При всех их преимуществах и популярности как iPhone, так и iPad не для меня. Я не принимаю стремления Apple навязывать потребителю свою волю, диктовать условия и ограничивать свободу. Мне не нравится то, что iPod’ом нельзя пользоваться без iTunes, а на iPad’e нет доступа к файловой системе (спасибо тем, кто придумал Jailbreak!). Я уверен, что мобильная стратегия Google более правильная и честная (хотя деление компаний на «плохие» и «хорошие», «добрые» и «злые» — дело, безусловно, неблагодарное) и полагаю, что Android, в конце концов, возобладает в планшетах так же, как в смартфонах.

И тем не менее, величие Стива Джобса невозможно отрицать. Книга Уолтера Айзексона, законченная, когда Джобс еще был жив, и выпущенная через три недели после его смерти, создала законченный образ — образ провидца, харизматического руководителя, блестящего полемиста, одержимого микроменеджментом педанта, эстета с болезненным пристрастием к совершенству там, где его никто не увидит… Даже если Джобс был не совсем таким, каким его нарисовал Айзексон, теперь уже он навсегда сольется с этим образом и станет им. И хотя многие, знавшие Джобса, говорят (и наверное, в их словах есть правда), что на самом деле это был не слишком симпатичный, не слишком добродетельный, не слишком благородный человек и уж точно не самым приятный руководитель, — критерий оценки всегда результат. Поэтому методы, подходы и идеи Стива Джобса, позволившие ему создать самую дорогую IT-компанию мира, заслуживают всестороннего, внимательного и вдумчивого анализа.

В последнем номере журнала Harward Business Review опубликована статья Уолтера Айзексона «14 уроков лидерства от Стива Джобса». Призывая всех прочесть ее целиком, тем не менее, приведу здесь краткий синопсис этих четырнадцати пунктов.

1. Фокусироваться. Автор рассказывает о том, как, вернувшись в балансирующий на грани банкротства Apple, Джобс волевым решением сократил хаотичный набор выпускаемых компанией моделей компьютеров и периферии, сведя его к матрице два на два: «потребители» и «профессионалы» по вертикали, «настольные» и «портативные» компьютеры по горизонтали. Все другие направления были закрыты. Позже Джобс раз за разом повторял этот подход: один iPhone, один iPad (разница в объеме памяти не в счет). В конце жизни он дал такой совет и Ларри Пейджу, возвращающемуся к управлению Google, — выбрать пять основных продуктов и избавиться от остальных. И хотя стратегия, избранная Джобсом, достаточно спорная (посмотреть хотя бы на Samsung, добившийся огромного успеха именно за счет необычайно широкой линейки продуктов), в случае с Apple она, несомненно, сработала.

2. Упрощать. Стремление Джобса к совершенству через максимальную простоту стало нарицательным – вспомним однокнопочную мышь или однокнопочный iPhone). В ходе создания интерфейса iPod’а, например, Джобс настаивал на том, чтобы любое действие можно было совершить не более чем в три клика и, в конечном счете, дал указание избавиться даже от кнопки включения/выключения устройства. Не могу сказать, что я полностью поддерживаю этот подход – например, четыре кнопки на оригинальном Samsung Galaxy Tab кажутся мне куда более эффективным решением, чем ноль кнопок на новом Samsung Galaxy Tab 8.9. С другой стороны, лаконичный и простой интерфейс программ Apple неизмеримо прекраснее и удобнее, чем перегруженный кнопками и опциями Microsoft Office (а Google Chrome в этом смысле бесконечно совершеннее Интернет Эксплорера).

3. Брать на себя всю ответственность. Под этим несколько туманным словосочетанием автор понимает стремление Джобса к вертикальной интеграции (которое, как известно, закончилось успехом: Apple сегодня – самая вертикально интегрированная компания в мире, разрабатывающая и производящая все без исключения компоненты своей экосистемы). Хорошо ли это для потребителя? С одной стороны да – если посмотреть на разнородность рынка Android-устройств и все проблемы, с этим связанные (или если вспомнить закончившуюся полным провалом попытку Apple создать систему клонов Mac’а). С другой стороны, богатый, живой, насыщенный (как любой мир) и хорошим и плохим мир Android’а – против гордого одиночества iPhone’а…

4. Когда отстаешь, нужно сделать прыжок. Здесь Айзексон приводит, думаю, несколько натянутый пример: обнаружив, что в отличие от конкурентов, Apple забыл сделать CD-ROM-дисковод iMac’а пишущим, Джобс не отдал команды изменить конфигурацию компьютера, а придумал способ сделать так, чтобы пишущие сидиромы оказались вообще не нужны, — в результате появились iTunes и iPod. Хотя лично я не верю, что революционная идея продажи контента через устройства родилась из-за ошибки разработчиков iMac’а, идея понятна, как и приведенная цитата из Джобса: «Если мы не каннибализируем сами себя, это сделает кто-то другой».

5. Продукт важнее выгоды. Автор пишет о том, что Джобс никогда не шел на компромиссы, если дело касалось потребительских свойств продукта. Именно концентрация на продукте позволяла ему раз за разом добиваться успеха – в то время как неспособность к такой концентрации привела временного преемника Джобса, «финансиста» Джона Скалли почти что к гибели Apple. С другой стороны (Айзексон приводит и этот пример) – фиаско с компьютером Lisa (он же Macintosh XL), который из-за нежелания Джобса идти на компромиссы оказался непомерно дорогим, и в конечном счете, стал причиной его (Джобса, не компьютера) изгнания из компании. Возможно, Джобс извлек из этой истории уроки; в любом случае, и в конце жизни он продолжал настаивать, что его главное достижение – создание «прочной компании, где люди мотивированы создавать прекрасные продукты».

6. Не быть рабом фокус-групп. Еще одна крылатая фраза Джобса: «потребители не знают, чего хотят, пока мы им не покажем», а значит, спрашивать у них об этом совершенно бесполезно. Не доверяя фокус-группам, Джобс верил своей интуиции, становясь для себя фокус-группой из одного человека, — как, например, случилось с iPod’ом, по словам Айзексона, возникшего из желания Джобса «носить в кармане простое устройство с тысячью песен внутри». (Только что заметил, что абзацем выше генезис iPod’ подается совсем иначе. Ну и хитры эти писатели!)

7. Изгибать реальность. С точки зрения русского языка, более правильно звучит «искажать», но это слово несет отчетливую отрицательную коннотацию. Джобс умел изгибать, изменять реальность силой убеждения, мощью харизмы и уверенностью в собственной правоте. Примеров такого «искривления» масса: инженер, который был уверен, что сократить время загрузки OS Macintosh невозможно даже на несколько секунд, но после беседы с Джобсом смог выиграть целые 28 секунд, или президент компании Corning, производителя знаменитого стекла Gorilla glass, исключавший саму возможность производства стекла в объемах, достаточных для нужд Apple, но справившийся с этой проблемой – опять же после беседы с Джобсом – даже раньше, чем это было нужно последнему.

8. Impute. Это плохо звучащее даже по-английски и не переводимое на русский слово означает «создавать благоприятное впечатление безупречным внешним видом» (то, что по-русски выражают поговоркой «по одежке встречают…»). Джобс уделял огромное внимание дизайну упаковки продуктов Apple и считал себя одним из авторов упаковки iPod и iPhone. Гораздо интереснее другой пример, приводимый автором, — знаменитая ручка на задней панели iMac. С практической точки зрения в ней не было никакого смысла: не так часто нам приходится переносить с места на место настольный компьютер. Но Джобс, как никто другой, понимал, что эта забавная ручка меняет отношение пользователя к компьютеру: на смену непонятному, сложному, даже опасному устройству пришел дружелюбный и удобный предмет, как бы приглашавший — «потрогай меня». Действительно, гениальная идея.

9. Достигать совершенства. Автор приводит несколько примеров того, как Джобс в погоне за совершенством требовал полной переделки уже готовых продуктов, сдвигал сроки, не останавливался перед любыми расходами… Не буду их пересказывать, упомяну лишь самый хрестоматийный – о распоряжении инженерам переработать дизайн материнской платы Macintosh, которая показалась Джобсу не очень изящной и которую все равно «никто никогда не видел». Пусть каждый сам решает для себя, как относиться к такому педантизму.

10. Терпеть только игроков класса «А». Джобс был чрезвычайно нетерпим, груб и даже жесток с подчиненными. При этом лояльность большинства из его соратников поражала. Джобс сам указал Айзексону на этот парадокс, заметив, что его сотрудники, как правило, очень способные и высокопрофессиональные люди, и — если бы им не нравилось отношение к ним Джобса — могли бы найти отличную работу где угодно. Но они продолжали работать в Apple. Причина, по мнению автора, в том, что Джобс в гораздо большей степени вдохновлял людей, чем обижал и отталкивал их, а также в том, что окружал себя лучшими из лучших – ну, и требовал от них только лучшего.

11. Контактировать лицом к лицу. Джобс, по утверждению Айзексона, не верил в электронную коммуникацию, Скайп, электронную почту и видеоконференции. Он настаивал на личном, причем не запланированном и неформальном общении – и даже спланировал здание Pixar таким образом, чтобы сотрудники чаще встречались друг с другом. Слайд-шоу и презентации на встречах с ним были запрещены, поскольку «тем, кто знает, о чем говорит, не нужен PowerPoint».

12. Видеть как картину в целом, так и детали. Джобс обладал редчайшим даром: даже погружаясь глубоко в мелочи, он не терял из виду конечной цели. Еще в 2000 году он начал претворять в жизнь идею о том, что компьютер должен стать «цифровым хабом», объединяющим в себе инструменты для работы с любым контентом пользователя, и именно из этой идеи позже возникли и iPod, и iPhone, и iPad (уже третий вариант генезиса). И при всем при этом он продолжал лично заниматься формой и цветом винтов в корпусе iMac.

Уроки 13. Соединять гуманизм с наукой и 14. Оставаться голодным, оставаться безрассудным я пересказывать не буду – они слишком уж высокопарны, тут надобно перо поискуснее моего.

Вот такие четырнадцать уроков. Добавлю от себя еще два.

Первый. Всё время, пока я писал статью, меня не покидала мысль, что мы, по сути, восхищаемся этими чертами и подходами Джобса только и исключительно задним числом – потому что эти черты и подходы позволили ему добиться небывалого успеха. Если бы он провалился — а он в своей жизни проваливался неоднократно, с Lisa, с Pixar (здесь он почти провалился, еще немного, и деньги бы кончились), с NeXT – так вот, если бы он потерпел неудачу, все эти его особенности приводились (злорадствующими) наблюдателями в качестве очевидных причин провала. Поэтому – что тут первично, успех или уникальные качества Джобса – и достиг он успеха благодаря или вопреки им, понять, наверное, уже не удастся.

И второй. Любой, кто сегодня попробует воспользоваться этими уроками – начнет придираться к дизайну винтиков, например, или мордовать подчиненных, или запретит презентации, или отменит все фокус-группы и станет руководствоваться исключительно интуицией, — во-первых, станет всеобщим посмешищем, а во вторых, очень быстро придет к полному и всеобъемлещему краху. Джобс не выдумал этих принципов, не разработал их – он и был ими, они (как любят говорить на презентациях руководители Apple) «были у него в ДНК». Поэтому, каким бы заманчивым ни казалось читателю статей, книг и исследований о Стиве Джобсе начать делать с него жизнь, — по моему мнению, это пустое занятие. Либо ты Стив Джобс – и тогда эти уроки тебе не нужны, либо ты не он (что гораздо вероятнее) – и ты вряд ли сможешь ими воспользоваться.

Related posts

Leave a Comment